Leadership: new leadership theories, il leader trasformazionale

 

Il costrutto della leadership in Psicologia del Lavoro si differenzia da ciò che comunemente utilizziamo con il termine leadership (azienda leader, campione sportivo, etc. non rientrano infatti in tale costrutto). La leadership è principalmente un fenomeno che si esplica nel gruppo, anche se non sono mancati, in passato, filoni di studio che la considerassero una caratteristica di personalità (teoria dei tratti, primi ‘900). In ogni caso, anche tali approcci prevedono una definizione di leadership come tratto personologico di influenza sugli altri, mai di primato.

Nel corso di più di un secolo di studi psicologi sulla leadership, la letteratura presenta oggi una classificazione degli stessi in 6 filoni:
 

• Teoria dei tratti (1900-1940): leadership come caratteristica innata, studio dei tratti correlati al leader.

• Teorie sugli stili (1939 -1967): leadership come comportamento nel gruppo, studio delle caratteristiche proprie di ogni stile alla ricerca dello stile più efficace.

• Teorie di contingenza (1967 – 1985): efficacia della leadership dipendente dal contesto, studio delle situazioni e del legame tra esse e l’efficacia di un determinato stile.

• Teorie LMX (1973-1979): leadership come rapporto duale leader-collaboratore, studio degli stili diadici e loro connessioni col gruppo.

• Teorie motivazionali (1975 – 1985): leadership emergente dipendente dalla motivazione del leader: studio delle motivazioni correlate alla leadership emergente.

• New leadership theories (1985 ad oggi): leadership come caratteristica percepita dai membri del gruppo; studio della leadership trasformazionale e delle teorie implicite sulla leadership.

Per quanto riguarda quest’ultimo filone è da segnalare l’influenza della Social Cognition, ovvero dell’aspetto cognitivo: nella leadership, della cognizione che i membri hanno nei confronti del leader. Gran parte di questi studi riprendono un’importante ricerca di Eden e Leviathan (1975) in cui viene dimostrato che i leader più efficaci sono coloro che corrispondono alle ILT’s dei collaboratori. Le ILT’s altro non sono che le teorie implicite sulla leadership che i soggetti posseggono; ovvero quegli schemi cognitivi, basati sulla conoscenza pregressa e sull’esperienza, che consentono agli individui di crearsi delle aspettative rispetto a situazioni/ruoli/persone. In altre parole, a titolo esemplificativo, se ci informassero che domani incontreremmo il nostro nuovo responsabile, ognuno di noi, inconsapevolmente, nella propria mente, si formerebbe un’aspettativa rispetto a che caratteristiche, modi, comportamenti questa nuova persona potrebbe avere. Tali ILT’s influenzano la percezione stessa del soggetto e, come dimostrano gli autori, spesso ne determinano l’efficacia percepita. L’accento, a differenza degli studi precedenti, viene quindi posto non sulle caratteristiche o comportamenti del leader, ma sulla percezione che i collaboratori hanno nei confronti del leader. Se da un lato è innegabile che le percezioni si basano sull’osservazione di fatti reali, d’altra parte è importante sottolineare come la percezione sia sempre soggettiva (mai esatta), interpretata e filtrata da ogni individuo.

Nello spostare il focus attenzionale sull’aspetto percettivo gli studiosi si sono concentrati su due filoni: lo studio delle ILT’s degli individui, la leadership trasformazionale. Lo studio delle ILT’s è principalmente diretto a comprendere quali siano i tratti caratteristici associati al leader, prototipici o ad esemplari, quali siano le variabili influenti, quanto e come la cultura modifichi tali tratti. In tal senso, uno studio molto importante è il progetto GLOBE (House) in cui sono stati indagati più di 65000 middle manager in 80 Paesi del mondo al fine di comprendere quei tratti che sono universalmente riconosciuti e quelli cha hanno maggior variabilità culturale.

Lo studio della leadership trasformazionale vede come principali teorici Bass e Avorio che hanno evidenziato le caratteristiche del leader trasformazionale, ovvero di colui che (a differenza del leader transazionale, che conduce il gruppo al raggiungimento del proprio obiettivo) riesce ad ottenere dai membri del gruppo più di quanto questi si aspettano. Queste caratteristiche devono essere percepite dai collaboratori e, di conseguenza, non vi sono comportamenti o tratti prescritti, bensì leader che vengono percepiti come trasformazionali. Per esserlo, devono corrispondere alle "4 i": influenza idealizzata, fattore ispirazionale, interesse individuale e stimolo intellettivo. I primi due fattori sono anche individuati come Carisma (capacità di fornire degli ideali e motivante); il terzo risiede nella percezione dei membri di sentirsi considerati come singoli individui, stimati e riconosciuti per le proprie caratteristiche (non genericamente come gruppo); infine, lo stimolo intellettivo è invece la capacità di stimolare l’intelligenza e la creatività dei singoli nell’applicazione all’obiettivo di gruppo. In tale prospettiva, gli studi evidenziano anche (Conger e Canungo) la pericolosità del leader carismatico in un’organizzazione (dark side of charisma) sia nella possibilità di portare con sé le risorse (per esempio nel cambiare lavoro), sia nella fiducia incondizionata che i membri solitamente ripongono e che potrebbe essere tradita nel portarli verso obiettivi non eticamente accettati.

In PsiQu l’interesse per la leadership è principalmente a livello di ricerca applicata. Alcune sperimentazioni molto interessanti sono state svolte nei confronti delle ILT’s di studenti e professionisti, poste a confronto; altre ricerche sono invece state condotte verso leader organizzativi, in particolare Dirigenti Scolastici, nell’evidenziare i loro profili come leader trasformazionali e nel ricercare le possibili incongruenze e strategie nel mediare contratto psicologico e percezione di equità. Tali ricerche sono in corso di pubblicazione.

Riferimenti
Cervai, 2003, Leadership in Gabassi, Psicologia del Lavoro nelle Organizzazioni, Prima Edizione, Franco Angeli, Milano.