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Qualità: Total Quality Management, cultura organizzativa e valori ad esso collegati

Il Total Quality Management, tradotto come Qualità Totale, può oggi essere considerato sia come modello gestionale che come filosofia manageriale. I due punti di vista non sono antitetici, ma si rifanno a due approcci diversi nei confronti dell’organizzazione.

Come modello gestionale, il TQM si basa sull’applicazione all’interno dell’organizzazione di un “modello”, ovvero di alcune norme e regole che l’organizzazione adotta per diventare “di Qualità”. Il più conosciuto, tra i diversi modelli di TQM esistenti, è il modello EFQM (che riprende il Malcom Bridge, di creazione statunitense), creato per le aziende manifatturiere e adattato, in seguito, a quelle di servizi. Il modello CAF è un adattamento del precedente per la Pubblica Amministrazione; modelli come il KIF o il KIS offrono un approccio più flessibile, ma sono meno diffusi. I modelli funzionano anche come elementi di valutazione, dal momento che sono stati creati come lineeguida di valutazione per la qualità intesa come Eccellenza. Le aziende che adottano tali modelli possono poi scegliere di essere valutate e ottenere dei punteggi che rappresentano il livello di eccellenza raggiunto. Un discorso a parte va fatto per la certificazione di qualità che, nei suoi diversi sviluppi (ISO 9001, Vision 2000), rappresenta la garanzia (apposta da un Ente Certificatore) sulla Qualità dei Processi Interni, visionabili nel Manuale Qualità di ogni organizzazione certificata e la cui applicazione viene accertata dall’Ente Certificatore attraverso visite ispettive: in altre parole le procedure indicate nel Manuale Qualità spiegano come l’azienda attua e verifica i propri processi interni (produzione, acquisti, vendite, gestione del personale, ...).

Come filosofia manageriale, il TQM è da considerarsi soprattutto per i principi e le indicazioni fornite su come sviluppare un’organizzazione di Qualità, ovvero capace di migliorarsi e ottenere risultati sempre crescenti. Tale filosofia si basa su dei valori che, in sintesi sono:

Miglioramento continuo (Kaizen) – una revisione dei processi al fine di migliorarli: lo strumento è il ciclo PDCA (o ruota di Deming) ovvero un processo che parte dall’analisi del problema e delle possibili soluzioni (Plan), la sua applicazione in un campo ristretto (Do), la verifica che la nuova procedura apporti un miglioramento (Check) e la sua messa in atto (Act)
Orientamento al cliente (Customer satisfaction) basato sull’ascolto delle necessità del cliente e l’attuazione di miglioramenti rivolti alla sua soddisfazione
Cliente interno: valorizzazione delle Risorse Umane, considerate come clienti ovvero interlocutori a cui prestare attenzione e che possono ricavare soddisfazione dalla propria organizzazione (un cliente non soddisfatto non acquista e un collaboratore non soddisfatto non produce; un cliente insoddisfatto cambia prodotto e un collaboratore insoddisfatto cambia lavoro)
Reparto a valle, reparto a monte: anche all’interno dell’organizzazione vi sono dei momenti di “scambio” tra enti (uffici, reparti, persone), in cui ognuno dovrebbe considerare l’ente ricevente come un cliente da soddisfare
Partnership con i fornitori/stakeholders: ogni servizio dato in outsourcing, così come ogni fornitura acquistata dovrebbe mantenere i livelli di qualità della propria organizzazione (difficile produrre una buona torta con ingredienti scadenti); inoltre, la creazione di rapporti duraturi e solidi con fornitori e partner consente un notevole vantaggio che risiede nel rapporto di fiducia reciproca creata (acquistando da X ricevo merce soddisfacente, se cambio devo controllare il livello di qualità del nuovo fornitore)
Quality First: un impegno da parte del management nel perseguire la Qualità e il miglioramento continuo
Far bene le cose fin da subito: ovvero perseguire obiettivi di qualità fin dall’inizio, piuttosto che sanare in corso d’opera
Fact Based Decision Making: processo decisionale basato sull’evidenza empirica; qualsiasi cosa/processo può e deve essere migliorata attraverso un monitoraggio iniziale e uno finale, al fine di testare se il miglioramento proposto è necessario e funzionale.

Tauno Kekäle, uno dei maggiori esperti europei in TQM, ha sintetizzato in modo molto efficace i principi fondanti del TQM, riproducendone l’acronimo in questo modo:

total – la qualità deve essere totale, ovvero deve permeare tutta l’organizzazione e tutte le persone in essa operanti; l’organizzazione viene vista come un sistema (aperto) in continuo scambio, in cui i risultati di un sottosistema (siano essi positivi o negativi) si ripercuotono sull’intero sistema
quality – qualità nel lungo periodo senza trascurare l’esigenza di ottenere livelli minimi di qualità nell’immediato (un’azienda non può fermarsi per pensare come migliorarsi nel futuro…)
management – per essere applicato, il TQM ha bisogno di una leadership coinvolta che creda nella sua efficacia, che sia disposta ad investire nelle Risorse Umane e ad applicare costantemente i principi del TQM.

Diventa quindi evidente come un approccio orientato al TQM coinvolga la cultura organizzativa, ovvero quell’insieme di assunti di base e di valori che condizionano il modo di pensare ed agire di chi lavora nell’organizzazione. Il TQM propone, sia come modello che come filosofia, un insieme di valori che, per essere efficaci, devono divenire parte integrante della cultura organizzativa esistente. Difficile poter sperare che un’azienda applichi il TQM senza credere nei suoi principi fondanti; purtroppo nella sua applicazione, invece, molti sono stati i casi in cui, con una certa dose di superficialità, le aziende hanno creduto (sperato) che fosse sufficiente far redigere il Manuale Qualità, pagare un Ente Certificatore o dichiarare di avere una filosofia TQM, senza invece applicare oltre che conoscere e comprendere i suoi principi fondanti. Tali casi sono evidentemente destinati a produrre insuccessi e, purtroppo, contribuiscono ad offuscare l’efficacia del TQM.

Il TQM, in particolare nell’accezione di filosofia organizzativa, piuttosto che di modello gestionale, è uno dei principali argomenti di ricerca del Gruppo PsiQu. Il progetto QiS nasce dall’interesse di comprendere come tale modello possa essere applicato all’organizzazione scolastica. Grazie ai dati raccolti nei tre anni di progetto sono stati prodotti i seguenti risultati:

adattamento del questionario sulla cultura organizzativa di Harrison & Stokes all’organizzazione scolastica
analisi della cultura organizzativa attraverso diagnosi qualitative e quantitative in 21 scuole europee
analisi e misura del cambiamento della cultura organizzativa in 15 scuole
sviluppo di un modello di TQM adatto all’organizzazione scolastica.

Per quanto concerne le caratteristiche delle organizzazioni scolastiche indagate, in una prospettiva organizzativa gestionale si sono evidenziate:

una spiccata cultura organizzativa orientata al Ruolo, presente sia negli insegnanti che nel personale tecnico amministrativo, affiancata da un forte orientamento al Potere nel personale tecnico amministrativo e/o in tutte quelle scuole in cui il Dirigente Scolastico veniva percepito come una figura forte e autorevole; in generale, invece gli insegnanti rilevano una cultura orientata al Ruolo e al Raggiungimento di obiettivi personali (achievement)
fanno eccezione le scuole che hanno mantenuto dimensioni “piccole” (30-40 unità) dove la gestione è meno strutturata e formale e i rapporti sociali consentono una gestione flessibile ed efficace
l’autoreferenzialità e la mancanza di confronto con l’esterno, sembrano essere alcuni dei principali punti di debolezza, a tratti ancora presenti nella realtà scolastica; tale atteggiamento è solo un ricordo in Paesi che hanno applicato orami da anni una riforma dell’autonomia scolastica molto forte (Danimarca, Finlandia), in cui oltre ad una gestione diretta del Dirigente (con possibilità di selezione e scelta delle Risorse Umane), si sono adottate prassi di confronto e valutazione reciproca tra insegnanti (criticalfriend)
L’applicazione di modelli gestionali orientati al TQM (EFQM, CAF, KIF) per quanto allo stadio iniziale, è piuttosto diffusa (Danimarca, Finlandia, Germania), in particolare nelle scuole professionali (vocational), anche per la stretta relazione che intrattengono con le aziende (stakeholder). È invece molto osteggiata in Paesi come la Francia (anche per le forti connotazioni anglosassoni del modello, dove l’acronimo stesso è poco gradito) e ancora poco applicata in Italia, dove alcuni costrutti (ad es. quello dello studente – cliente) trovano difficile adattamento.

Riferimenti
Sulla cultura organizzativa:

Gagliardi, P. (1986). The creation and change of organizational cultures: a conceptual framework. Organization Studies 7(2), 117–134.
Geertz, C. (1993). The Interpretation of Cultures. London, UK; Fontana Press/Harper Collins Publishers.
Hofstede, G., (1991). Cultures and Organisation: Software of the Mind. Glasgow: Mc Graw Hill International (UK) Ltd.
Schein, E. (1985). Organizational Culture and Leadership. San Francisco, CA; Jossey–Bass.

Sulla Qualità Totale:

Kekäle, T. (1998). The Effects of Organizational Culture on Successes and Failures in Implementation of Some Total Quality Management Approaches. Towards a Theory of Selecting a Culturally Matching Quality Approach. Acta Wasaensia No. 65.
Oakland J.S. (2003). Total quality management text with cases. Amsterdam [etc.]: Butterworth Heinemann.

Sul TQM nella scuola:

Marcinkoniene, R., Klimoviene, G. (2007). QiS - Total Quality Management in School , Eds. Fabbro, B.A. (a cura di) (2007). QiS – Quality in School – Il Total Quality Management applicato alle scuole europee, EUT Editore, Trieste .
Barzanò, G., Mosca, S., Scheerens J., (2000). L'autovalutazione nella scuola: teorie, strumenti, esempi. Mondadori, Milano.

Wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/Organisational_culture